کارلوس گون و تجدید حیات تاریخی نیسان

کارلوس گون و تجدید حیات تاریخی نیسان

مدیر رنو‌ـ‌نیسان از چالش‌های رهبری کسب‌وکار در کشوری خارجی و اینکه چرا وفاداری به هنجارهای اجتماعی همیشه راهبرد صحیحی نیست، می‌گوید.

تصور کنید نخستین روز کارتان را به‌عنوان مدیرعامل یک شرکت تولیدی جهانی در کشوری خارجی می‌گذرانید. به زبان این کشور حرف نمی‌زنید، نمی‌دانید کارخانه‌های شرکت کجا واقع‌ شده‌اند، حتی نمی‌دانید چطور تماس تلفنی برقرار کنید. این حالِ کارلوس گوئن در سال ۱۹۹۹ بود که مدیریت شرکت نیسان موتور را که در آن زمان دوران سختی را می‌گذارند، در ژاپن بر عهده گرفت. چالش‌های فرهنگی به اندازه کافی مشکل بود، و نیسان هم در آن زمان پس از ۲۷ سال کاهش سهم بازار، حدود ۲۰ میلیارد دلار مقروض بود.

حالا نیسان با تمام سیلندرهایش به جلو حرکت می‌کند. این شرکت ۵/۱ میلیون دستگاه خودرو در سال ۲۰۱۳ به فروش رساند، درحالی‌که این رقم در سالی که گوسن مدیریت را بر عهده گرفت فقط ۲/۶ میلیون دستگاه بود. نیسان در سال مالی ۲۰۱۴، ۴ میلیارد دلار سود داشت. حالا مدیرعامل متولد برزیلِ اتحادِ رنو‌ـ‌نیسان، در تلاش است تا نیسان را به پیشگامِ فناوری خودروهای الکتریکی و خودران تبدیل کند.

این چرخش قابل توجه با وفاداری به خرد متعارف به دست نیامد. او در سخنرانی برای دانشجویان استنفورد در ماه ژانویه ۲۰۱۴ درباره چالش‌های رهبری کسب‌وکار در کشوری خارجی و اینکه چرا وفاداری به هنجارهای اجتماعی همیشه راهبرد صحیحی نیست، سخن گفت.

همیشه به چیزهایی که در دانشکده مدیریت فراگرفته‌اید باور نداشته باشید

هیچ‌کس دوست ندارد مثل مدیرهای آمریکایی در کشورهای خارجی در گذشته باشد که به فرهنگ ملل دیگر بی‌اعتنا بودند؛ هرچه باشد عقل سلیم حکم می‌کند که به هنجارهای کسب‌وکار در کشورهای خارجی احترام بگذارید و به گفته گوسن، «در هر کلاسی که در زمینه کسب‌وکار در محیط جهانی بگذرانید، به شما می‌گویند که به فرهنگ‌های محلی توجه کنید.» اما گوئن اگر از خرد متعارف پیروی می‌کرد، احتمالاً شکست می‌خورد. او می‌گوید: «شما نمی‌توانید در ژاپن کارخانه‌ای را تعطیل کنید. نمی‌توانید در ژاپن خط تولید کامل را تکه تکه کنید. نمی‌توانید نظام ارشد بودن را به چالش بکشید. نمی‌توانید جوان‌ترها را به سمت‌های ارشد بگمارید. منظورم این است که فهرست کارهایی که نمی‌توانید انجام دهید بسیار طولانی است».

گوئن در عوض با آداب کسب‌وکار در ژاپن مبارزه کرد، و ۲۱ هزار شغل (۱۴ درصد کل نیروی کار) در نیسان را تعدیل کرد، ۵ کارخانه در داخل این کشور را تعطیل کرد، و دارایی‌های باارزشی چون واحد هوافضای نیسان را به مزایده گذاشت.

استفاده از مشاوران بیرونی ممکن است اشتباه باشد

شرکت‌های مشاوره قدرتمندی در دنیای کسب‌وکار امروزی وجود دارند و یک مشاور خوب ممکن است برنامه‌ای عالی برای تحول ارائه کند. بسیاری از شرکت‌های مشاوره با گوئن تماس گرفتند، و بعضی از آن‌ها حتی پیشنهاد همکاری رایگان را دادند. اما او قبول نکرد. به اعتقاد او، حتی بهترین برنامه‌ها هم اگر از سوی کارکنان پذیرفته نشوند، با شکست مواجه می‌شوند و راه کسب پذیرش آن است که راه‌حل از داخل شرکت ارائه شود. او می‌گوید: «راهبرد ۵ درصد مساله است. ۹۵ درصد دیگر اجراست. در آخر، منظم‌ترین سازمان، یعنی سازمانی که به فرایندها اهمیت فراوانی می‌دهد، پیروز می‌شود».

گوش بدهید، گوش بدهید، و باز هم گوش بدهید

گوئن توصیه می‌کند: «بهترین روش برای یافتن راه‌حل این است که با افرادِ هرچه بیشتری مصاحبه کنید، به‌ویژه افرادی که در فرایندهای کلیدی درگیرند. بگذارید بروم و با افرادی که مسئول فرایند هستند یا با آن در ارتباط‌اند ملاقات کنم، با آن‌ها مصاحبه کنم و بپرسم مشکل چیست؟ به نظر شما مشکل کجاست؟ چطور می‌توانیم آن را درست کنیم؟» گوئن در جریان تدوین برنامه تحول، با صدها نفر در داخل شرکت حرف زد، و بخش خرید و ظرفیت مازاد را به‌عنوان ضعف‌های اصلی شناسایی کرد.

از ایجاد موج نهراسید

گوئن معتقد است: «افراد معمولاً از راه‌حل‌های مفرط پرهیز می‌کنند. مثلاً ما مشکل ظرفیت مازاد داشتیم. هیچ‌کس نمی‌خواست درباره تعطیل کردن کارخانه‌ای در ژاپن صحبت کند. چرا؟ چون چیز مقدسی است. هرگز ـ می‌دانید، هیچ‌کس در ژاپن کارخانه‌ای را تعطیل نمی‌کند. منظورم این است که این موضوعی است که باید در برهه‌ مشخصی از زمان اجبار شود.» اما گوئن این رسم را شکست و این کار را انجام داد، و حتی با هرس کردن زنجیره تأمین رنجش‌هایی ایجاد کرد. تحلیل‌گران در آن زمان می‌گفتند این حرکت‌ها باعث «خشم عمومی» می‌شود.

قطع رابطه با تأمین‌کنندگان در ژاپن بی‌سابقه بود. در این کشور، شرکت‌های خریدار و تأمین‌کننده در شبکه‌ای از روابط کارکنان و شرکت‌ها قرار می‌گیرند که کروتسو (keiretsu) نامیده می‌شود. پیش از آنکه گوئن سکان را به دست گیرد، نیسان ۲۵ درصد فولاد خود را فقط از یک شرکت می‌خرید؛ او این رقم را به ۱۰ درصد کاهش داد، که چالشی در مقابل رویه مرسوم کسب‌وکار در ژاپن به شمار می‌رفت.

مدیران نیسان از محصول اصلی شرکت فاصله زیادی داشتند. گوسن کاری کرد که در ژاپن چیزی از آن نشنیده بودند: او جلسات مدیران را از دفتر به قسمت تست منتقل کرد. حتی خودش فراتر از این رفت، و رانندگی با خودروهای تولیدی نیسان و بسیاری از رقبا را در سرعت‌هایی بیش از ۱۹۰ کیلومتر بر ساعت امتحان کرد.

به کسب نتایج مشخص پای‌بند باشید

وقتی می‌دانید که تلاش در جهت تحول به معنای تغییر عادت‌های قدیمی است، رئیس باید رک‌وراست آن را به زبان بیاورد. به اعتقاد گوئن، باید توضیح بدهید چرا این کار را انجام می‌دهید و به‌ویژه باید تا حصول نتایج به آن پایبند باشید. به گفته او، افراد تغییر را دوست ندارند، مگر آنکه تعهدی وجود داشته باشد. گوئن می‌گوید «اگر تعهد باشد، کارکنان به شما حسن‌ظن پیدا می‌کنند. و این دقیقاً همان اتفاقی است که در نیسان شاهد بودیم».

اتحاد ایجاد کنید؛ نه ادغام

اتحاد میان نیسان و رنو غیرمعمول است؛ از شراکت بیشتر اما از ادغام کم‌تر است.

به گفته گوئن، اتحاد میان شرکت‌هایی با فرهنگ‌های مختلف نسبتاً قدرتمند است، چراکه هریک فرهنگ خود، و نقاط قوت خود را به همراه می‌آورند. اگر آن‌ها را ادغام کنید، ممکن است بعضی مزایای تنوع را از دست بدهید. گوئن می‌گوید «مادامی‌که می‌توانید شرکتی را با همکاری فرهنگ‌های مختلف ایجاد کنید، بهترین بخش‌های هر فرهنگ را به دست می‌آورید».

در کتاب «در دل تجدید حیات تاریخی نیسان» که گوسن با همکاری فیلیپ رایز نوشته، او این اتحاد را چنین توصیف می‌کند: «درست همانند زوج‌ها، باید قوانین روشنی تعریف شود، و توجه کافی به طرف مقابل ابراز شود. اگر این اتحاد موفق است، به این دلیل است که به هویت‌های فردی و فرهنگی احترام می‌گذارد».